Les valeurs individuelles et collectives sont en constante évolution, la connaissance des impacts et des risques d’un projet est de plus en plus accessible à la société civile, la dichotomie entre la croissance nécessaire et le développement contesté se manifeste de plus en plus. Les opposants aux projets clament la rupture du contrat social découlant du fait que l’État semble assumer davantage un rôle de promoteur de projets plutôt que son rôle traditionnel d’arbitre entre les intérêts privés et collectifs, alors que les promoteurs prétendent à la mauvaise foi ou à un manque de connaissances de certains groupes de pression et à la manipulation médiatique. Bref, la polarisation du débat sur les enjeux relatifs à l’acceptabilité sociale nous incite à approfondir notre réflexion à ce sujet, mais aussi à suggérer des pistes de solution dans le but de favoriser un dialogue et la mise en place de mesures susceptibles de recueillir une meilleure adhésion sociale.
L’état d’esprit dans lequel les entreprises entreprendront une démarche en vue d’une acceptabilité sociale d’un projet s’avère un élément primordial qui influencera le niveau de succès ou l’échec de la démarche. L’écoute, la transparence et l’intégrité, de part et d’autre, constituent les trois piliers de la démarche.
Il importe que l’entreprise croie aux retombées positives de la consultation et non qu’elle la perçoive comme un passage obligé. Une sensibilisation efficace peut faire progresser la communauté de la simple tolérance qu’elle exerce vis-à-vis la présence de l’installation industrielle ou commerciale vers son appréciation et la reconnaissance de sa contribution à la vie communautaire.
L’intention qui anime les actions revêt autant d’importance que les actions elles-mêmes. Les parties prenantes détecteront rapidement une entreprise qui n’adopte pas ces valeurs et lui retireront leur confiance. La démarche sera dès lors vouée à l’échec. Bien entendu, l’adoption de ces valeurs et de cet état d’esprit ne constitue pas une garantie d’adhésion sociale, mais elle constitue un prérequis au véritable succès d’une démarche d’acceptabilité sociale. Certains projets, pour des questions de risques ou d’impacts potentiels appréhendés par la population, ne susciteront peut-être jamais l’acceptabilité sociale et l’entreprise doit en être consciente.
Le succès d’une démarche visant à recueillir l’adhésion du plus grand nombre de parties prenantes passe par la reconnaissance de cet enjeu qu’est l’acceptabilité sociale dans le plan d’affaires de l’entreprise et donc aussi par l’engagement de la direction ainsi que par la formation et la sensibilisation des employés de l’entreprise. En effet, la direction de l’entreprise doit souscrire à cette philosophie de transparence et de collaboration avec les parties prenantes et accepter que le projet puisse être modifié, voire bonifié, à travers la démarche proposée. De plus, en informant les employés et en suscitant leur participation tout au long du processus, ces derniers peuvent devenir des ambassadeurs engagés dans la communauté et contribuer à l’acceptabilité sociale d’un projet.
EN BREF :
résumé des recommandations
| PHASE | Recommandations |
|---|---|
| Phase 1 : Recherche et consultation préalable |
Déterminer et caractériser les parties prenantes |
| Évaluer l’historique du milieu et l’information pertinente disponible aux parties prenantes | |
| Évaluer le contexte économique, environnemental et politique d’implantation (perspective de développement durable du territoire) | |
| Choisir un porte-parole | |
| Débuter le dialogue avec la communauté (consultation préalable) et l’adaptation du projet | |
| Défis : ressources humaines et financières limitées, tensions entre la transparence et la compétitivité de l’entreprise | |
|
Évaluation : progression, recadrage ou arrêt du projet |
|
| Phase 2 : Information, évaluation et consultation |
Évaluer les risques et les impacts que subiront les diverses parties, en collaboration avec des partenaires locaux, régionaux et du milieu académique |
| Informer et consulter la communauté selon des pratiques adaptées au contexte | |
| Démontrer de la transparence et de la flexibilité par rapport au processus de consultation | |
| Travailler en partenariat avec une tierce partie crédible | |
| Démontrer une véritable ouverture à modifier et bonifier le projet, concevoir les modifications en collaboration avec les parties prenantes | |
| Planifier la répartition équitable des retombées positives du projet en collaboration avec les parties prenantes | |
| Défis : réussir à mobiliser l’attention des parties prenantes, risques de la divulgation d’information, délais occasionnés par la consultation, mauvaises perceptions de la répartition des bénéfices | |
|
Évaluation : progression ou arrêt du projet |
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| Phase 3 : Réalisation |
Poursuivre le dialogue avec les parties prenantes engagées |
| Informer le milieu des imprévus, changements ou problèmes, convenir de solutions | |
| Défis : planification versus réalité, nouveaux délais occasionnés par de nouveaux interlocuteurs et de nouvelles problématiques | |
| Phase 4 : Exploitation |
Mettre en place des processus de communication et de suivi à long terme, allouer les ressources humaines nécessaires |
| Évaluer de manière continue les impacts de l’entreprise sur le milieu | |
| Défis : transfert des connaissances et pérennité de la culture de transparence de l’entreprise, changements d’interlocuteurs au sein de la communauté | |
| Phase 5 : Fermeture et après-projet |
Évaluer les impacts et planifier les mesures de fermeture et de remise en état des lieux dès la conception du projet |
| Prévoir les ressources nécessaires | |
| Effectuer la planification avec les parties prenantes, demeurer ouverts aux préoccupations et aborder conjointement les pistes d’adaptation | |
| Défis : demeurer flexible pour s’ajuster aux imprévus | |
