Guide de bonnes pratiques afin de favoriser l’acceptabilité sociale des projets

La démarche d’acceptabilité sociale d’un projet

***La démarche décrite ci-dessous est extraite de l'édition 2012 de notre guide. Le nouveau Guide de bonnes pratiques pour favoriser des projets socialement acceptables a fait l'objet d'une profonde mise à jour et d'une réédition en 2022. L'information ci-dessous pourrait donc avoir évolué depuis sa publication. Pour cette raison, nous vous invitons à consulter le nouveau Guide, disponible en accédant à ce lien hypertexte.***

La démarche d’acceptabilité sociale se décompose en plusieurs phases, soit la phase de recherche et de consultation préalable, la phase d’information, d’évaluation et de consultation, la phase de réalisation et la phase d’exploitation. Pour certains projets d’une durée de vie limitée, une phase supplémentaire s’ajoute et doit être prise en compte dès la conception du projet ; il s’agit de la fermeture et l’après-projet. 

Idéalement, chacune de ces phases devrait intégrer plusieurs des pratiques exemplaires présentées dans ce guide, lesquelles visent essentiellement à faciliter l’intégration harmonieuse du projet dans la communauté en favorisant sa «co-construction» avec les parties prenantes. Ces pratiques exemplaires sont évolutives et doivent tenir compte du contexte dans lequel elles s’inscrivent. Rappelons l’importance de questionner la pertinence du projet, particulièrement aux deux premières phases de la démarche. Dans les cas où une opposition forte et irréconciliable se manifestait, il sera préférable de se retirer honorablement, avant que les  travaux ne débutent sur le terrain. Un promoteur qui adopte véritablement une ouverture d’esprit face aux préoccupations des parties prenantes et qui recherche le consentement libre et éclairé des communautés envisagera la possibilité de retirer son projet, quitte à le présenter dans un autre milieu auquel il sera mieux adapté. Comme le veut l’adage : «le bon projet dans le bon milieu».
 

VOIR EXEMPLE PRATIQUE NO 1 :
Les politiques d’engagement dans le milieu et de consentement


1. La phase de recherche et de consultation préalable

Cette phase vise à comprendre le contexte dans lequel l’entreprise souhaite implanter son projet et à débuter son dialogue avec les parties prenantes. En collaboration avec la communauté, elle permet d’évaluer préalablement la faisabilité et les risques du projet et de bien cibler les futures interventions en s’inspirant des meilleures pratiques mises en oeuvre dans le cadre de projets semblables.

Il convient donc, à cette étape, de déterminer si le projet s’oppose aux valeurs ou préoccupations du milieu, lesquelles peuvent varier considérablement d’une communauté à une autre et d’une partie prenante à une autre, tant à l’échelle individuelle que collective.
 

LES VALEURS DU MILIEU

Les valeurs varient d’une communauté à une autre et d’une partie prenante à une autre, entre autres en fonction du style de vie des habitants et de l’environnement. Elles peuvent aussi fluctuer en importance dans le temps selon les circonstances. Par exemple, les habitants d’une communauté établie dans une région et dont la prospérité dépend d’une ou de plusieurs industries du domaine des ressources naturelles pourraient accorder une valeur plus importante à ce type de développement économique que les habitants d’une communauté métropolitaine dont la survie ne semble pas en dépendre. Cette valeur pourra même augmenter en période de crise économique. Par opposition, une communauté satellite d’une zone urbaine, où bon nombres de citoyens sont venus s’établir afin de vivre à l’écart de l’achalandage de la ville, pourrait valoriser le maintien d’un milieu non industrialisé davantage que les bénéfices économiques du développement. Dans cette même communauté, les élus pourraient accorder une valeur plus élevée au développement économique de la région que ne le font leurs concitoyens, de par leurs responsabilités et leur connaissance de la situation financière. 

Dans plusieurs cas, les parties prenantes accorderont plus de valeur aux éléments, positifs ou négatifs, qui les influencent directement dans leur quotidien, par rapport aux considérations plus globales dont l’impact local est moins évident. Il s’agit de l’origine du phénomène «Pas dans ma cour». Par exemple, les citoyens d’une communauté pourraient accorder une plus grande importance à la protection de certains paysages locaux, ou encore au maintien d’une industrie qui assure la prospérité locale, qu’à la réduction des gaz à effet de serre. 

À titre d’exemple, voici une liste de valeurs non exhaustive :

  • paysage naturel ;
  • ressources naturelles dont dépend la communauté (populations d’animaux ou de poissons, ressources en eau, etc.) ;
  • activité économique générée par des activités d’exploitation dont dépend la communauté (pêcheries, foresterie, exploitation minière) ;
  • développement économique, création de richesse, prospérité ;
  • esprit entrepreneurial local et indépendance de la communauté ;
  • développement durable, protection de l’environnement ;
  • coutumes et traditions locales ;
  • maintien des écosystèmes nécessaires à la vie ;
  • santé, sécurité et qualité de vie.


Comment débuter la démarche ?

a) L’entreprise débute sa démarche en effectuant des recherches pour mieux connaître les parties prenantes et le contexte dans lequel elle s’implante

En plus des résidents vivant à proximité du lieu retenu pour le projet, d’autres individus ou groupes peuvent posséder un intérêt envers les décisions ou activités d’une entreprise. L’ensemble de ces acteurs est désigné par l’expression «parties prenantes» ou «parties intéressées». Il importe de déterminer qui sont ces parties prenantes ainsi que leurs intérêts et préoccupations afin de bien encadrer la consultation. Pour plus d’information sur l’identification et l’analyse des parties prenantes, consultez les pages 5 à 8 du «Guide de bon voisinage du CPEQ : Comment harmoniser vos activités industrielles avec l’environnement et les communautés», disponible sur notre site Internet au www.cpeq.org. 

Pour ce faire, l’entreprise devrait mette à profit les compétences de ses diverses directions dès la conception du projet, comme la Direction du développement durable ou la Direction des relations publiques et gouvernementales. Le travail en équipe multidisciplinaire constitue une stratégie incontournable pour les dossiers d’acceptabilité sociale. 
 

VOIR EXEMPLE PRATIQUE NO 1 :
Les politiques d’engagement dans le milieu et de consentement


Voici les éléments à prendre en compte afin de bien connaître les parties prenantes et le contexte dans lequel l’entreprise souhaite implanter son projet :

i) L’historique du milieu et du promoteur
Quels sont les autres projets et évènements qui sont survenus dans la communauté d’accueil ? Quelle est la réputation du promoteur ? Quelle est la réputation du secteur dans lequel il oeuvre ? Les évènements passés teintent l’opinion publique et laissent des impressions qui influenceront fortement les réactions futures de la communauté, soit en créant un parti pris favorable soit en créant des préjugés défavorables. Les citoyens se formeront une opinion de l’entreprise entre autres sur la base des valeurs de son organisation, son comportement antérieur, ses relations avec les communautés, son appartenance à une association crédible, son code d’éthique, l’expertise et l’expérience des employés et sa capacité à respecter ses engagements, mais aussi sur la réputation de son secteur d’activité en général.
 

La crédibilité se bâtit non seulement sur les gestes de l’entreprise mais aussi sur ceux des autres entités. Une entreprise qui souhaite s’implanter dans une communauté sera comparée aux autres organisations ayant oeuvré dans ce milieu. Elle devra non seulement faire face aux sensibilités créées par les gestes des pires joueurs, mais également répondre aux attentes engendrées par les pratiques des meilleurs.


ii) Les caractéristiques du milieu socio-géographique
Quelles sont les parties prenantes locales, mais également nationales et internationales, et quelles sont leurs préoccupations ainsi que leurs valeurs ? Quel est le caractère identitaire et patrimonial des territoires touchés ? Quelles ressources naturelles et caractéristiques environnementales sont en jeu ? Une caractérisation des parties prenantes ainsi qu’une cartographie de leur distribution par rapport aux éléments géographiques importants constituent des atouts considérables afin de bien comprendre leurs intérêts, leurs préoccupations et leurs interactions. Une caractérisation environnementale peut également s’avérer nécessaire afin de clarifier les caractéristiques et la sensibilité du milieu. L’entreprise gagnera à utiliser ce genre d’outil afin de cibler les parties prenantes principales.

iii) Les caractéristiques socio-économiques de la communauté
Existe-t-il des groupes particulièrement vulnérables au sein de la communauté, au point de vue économique ou autre ? Doit-on prendre en compte des éléments démographiques ou culturels ? Quel est le taux de chômage, présentement et historiquement, et quel est le statut économique de la majorité de la population ainsi que l’état des finances des institutions publiques ? Quels sont les impacts sur la qualité de vie et sur la santé ? Dans une perspective de responsabilité sociétale de l’entreprise, il est souhaitable que le promoteur évalue la situation et les caractéristiques socio-économiques principales de la communauté.

iv) La présence des médias
Quels sont les médias actifs dans la communauté et quelles sont leurs tendances ? Ces derniers peuvent jouer un rôle important de relayeur d’information dans la communauté d’accueil et donc, il convient de bien connaître leurs positions dans divers dossiers. Les médias peuvent remplir plusieurs fonctions, soit de rapporter et amplifier les réactions de diverses parties, de véhiculer certaines informations (bonnes ou mauvaises, complètes ou incomplètes), mais aussi de soulever des problématiques et d’alerter la communauté. Il est donc important de comprendre le rôle des médias actifs dans le milieu. De plus, il importe de différencier les médias sociaux, qui sont directement alimentés par le public en temps réel, des médias traditionnels. 

v) Développement territorial et économique
Quels autres projets sont prévus dans la région ? Il importe de s’assurer de la cohérence du projet avec les objectifs régionaux de développement territorial, tels qu’exprimés dans les Plans régionaux de développement intégré des ressources, les schémas d’aménagement et les plans d’urbanisme par exemple, mais aussi avec les projets déjà prévus dans le milieu, particulièrement ceux qui bénéficient d’un certain appui de la communauté. Des synergies sont-elles possibles entre ces divers projets pour le bénéfice des partenaires et de la communauté ? Quels sont les besoins en ressources et infrastructures municipales ?

vi) Les caractéristiques socio-politiques
Quelle est l’organisation socio-politique de la communauté ? Les institutions gouvernementales et municipales bénéficient-elles de la confiance de la population ? Cette confiance ou non-confiance, le cas échéant, influencera la valeur et la légitimité des démarches règlementaires de l’entreprise ainsi que la pertinence d’obtenir de l’appui de ces institutions.

vii) L’information véhiculée
Quelle information pertinente au projet est présentement disponible et véhiculée dans la communauté ? Cette information est-elle exacte, est-elle suffisante, expose-t-elle les risques et les conséquences possibles du projet de manière réaliste et compréhensible ? L’information «pertinente» dont la communauté dispose peut inclure l’information relative à des projets semblables menés par d’autres entreprises dans le domaine, ou même dans des domaines connexes. La communauté utilisera ces comparables afin de mieux comprendre les impacts possibles du projet. Dans cette optique, il est essentiel d’évaluer les informations disponibles sur Internet et sur les médias sociaux. La rapidité avec laquelle l’information et la désinformation circulent au sein de ces réseaux mérite une veille continue.

viii) Les exigences législatives réglementaires et institutionnelles
Quelles sont les exigences législatives et réglementaires en matière de consultation et de communication applicables au projet ? Par exemple, il se peut que l’entreprise soit tenue de divulguer certaines informations spécifiques, de respecter certains délais et de consulter certaines parties comme les groupes autochtones. On songe entre autres aux audiences publiques du Bureau d’audiences publiques sur l’environnement (BAPE) tenues en vertu du processus d’évaluation environnementale prévu par la Loi sur la qualité de l’environnement. Bien que l’entreprise doive connaître ces exigences et les respecter, il importe de ne pas se limiter au contexte légal pour prendre diverses mesures mais de surpasser ces exigences de base afin d’établir un véritable dialogue en amont et une relation de confiance avec la communauté5.

Même si le promoteur n’est pas assujetti au processus formel d’évaluation environnementale, il serait néanmoins judicieux pour lui de prendre en compte les 16 principes de la Loi sur le développement durable et de déterminer lesquels s’appliquent à son projet.

Il est également utile de prendre en compte les grandes orientations gouvernementales en matière de développement économique et d’environnement, consacrées au sein des politiques et stratégies telles la Stratégie énergétique du Québec, le Plan d’action sur les changements climatiques, le Plan Nord, etc. Un arrimage avec ces orientations tend à démontrer la cohérence du projet avec le contexte socio-politique.
 

b) Une fois identifiés les parties prenantes et le contexte, il importe d’informer les élus et les médias

Les élus constituent les représentants de la population. À ce titre, il est primordial qu’ils soient informés et consultés en amont, pour qu’ils puissent être en mesure de répondre aux questions de leurs concitoyens une fois que l’information sera véhiculée dans la communauté. Quant aux médias, ils constituent des vecteurs d’information qu’il importe de mettre au parfum du projet, en amont également. Il est aussi recommandé de mettre en place une veille des médias dès cette étape.
 

En tant que diffuseurs d’information, il est essentiel que les médias disposent de toute l’information pertinente au projet, et ce, avant que celui-ci ne soit annoncé publiquement et avant toute activité sur le terrain. Une approche personnalisée est souvent justifiée. Des visites guidées de votre entreprise, une séance d’information technique, des visites du site du projet ainsi que de projets comparables sont souvent inestimables.

Inspiré de l’intervention de Mme Isabelle Perras, vice-présidente et directrice générale de Citoyen Optimum, à
l’occasion de l’atelier «Études de cas sur l’acceptabilité sociale de projets —
Quelles leçons peut-on en tirer», organisé par le CPEQ le 20 avril 2011


c) Il est recommandé de débuter le dialogue avec la communauté dès cette étape

La communauté est effectivement la mieux placée afin d’informer l’entreprise de ses préoccupations et de ses besoins. Selon le contexte et le projet, il est possible que des parties prenantes régionales et même nationales et internationales soient interpellées par la situation. Il convient d’adapter la portée de l’évaluation et le dialogue en conséquence
 

VOIR EXEMPLE PRATIQUE NO 3 :
Politiques de communication et de consultation


d) Pour débuter le dialogue, l’entreprise gagnera à choisir un porte-parole crédible dès cette étape

Tout au long du projet et au-delà de sa mise en oeuvre, l’entreprise devra idéalement être représentée au sein de la communauté par ce porte-parole qui assurera le lien et la communication entre la communauté et l’entreprise. Autrement dit, un changement de porteur de projet en cours de processus engendre un vide dans les communications et exige que le remplaçant rétablisse les liens avec le milieu d’accueil. La constance des liens qui unissent l’entreprise et le milieu est donc primordiale. 

Puisque le porte-parole doit assurer une présence locale, cette personne doit être facilement accessible, non seulement par téléphone et par courriel, mais également sur place physiquement. Une connaissance de la région qui s’acquiert par une fréquentation assidue et de longue date constitue un atout important; le porte-parole y gagnera en crédibilité et en efficacité. 

Le porte parole doit, en tout temps, disposer de toute l’information pertinente concernant le projet et disposer d’un pouvoir décisionnel afin de modifier le projet. À cette fin, l’entreprise aurait intérêt à former un groupe de travail afin de coordonner l’information et les efforts à l’interne, groupe auquel se joindra le porte-parole. Celui-ci doit également occuper une fonction hiérarchiquement supérieure au sein de l’entreprise. En effet, le porte-parole négocie avec la communauté et est appelé à prendre des engagements au nom du promoteur. Il est essentiel qu’il souscrive à ces engagements en toute connaissance de cause, en collaboration avec les équipes concernées à l’interne, et qu’il puisse ensuite respecter ses engagements. Une entreprise qui ne confère pas suffisamment de marge de manoeuvre à son porte-parole afin qu’il puisse agir de manière efficace pour prendre des décisions, réduit considérablement sa crédibilité et risque d’ébranler le processus de consultation. 

Si une seule personne ne peut réunir ces qualités, il est possible de rassembler plusieurs talents. Par exemple, un cadre peut agir à titre de porte-parole de la compagnie et se faire accompagner et conseiller par un individu qui détient une connaissance approfondie de la région. À l’occasion d’un changement de porte-parole, il importe d’assurer adéquatement la transition auprès des interlocuteurs au sein de la communauté mais également au sein de l’entreprise. 

Dans l’hypothèse où le promoteur ne bénéficie pas d’une bonne réputation, il est recommandé qu’il s’allie à un tiers crédible dès cette étape, de préférence une entité locale ou régionale, afin de mener la consultation préalable ainsi que la prochaine phase d’information et de consultation.
 

Il est important de personnaliser les rapports de l’entreprise avec la communauté. C’est précisément le rôle du porte-parole. Les liens personnels qu’il établit avec les individus au fil du temps sont d’une grande importance. Les communautés cheminent dans une séquence d’acceptation : elles accordent leur confiance en premier au porte-parole, puis à l’entreprise, puis au projet. Votre porte-parole doit être intègre, fiable et démontrer de bonnes capacités d’écoute et de communication.

Adapté de l’intervention de Mme Julie Boudreau, Directrice des Affaires publiques de Innergex,
à l’occasion de l’atelier «Études de cas sur l’acceptabilité sociale de projets —
Quelles leçons peut-on en tirer », organisé par le CPEQ le 20 avril 2011


e) L’entreprise doit également transmettre en toute transparence l’information pertinente au projet

Au stade de la consultation en amont, le promoteur doit démontrer son ouverture à concevoir et modifier le projet afin de répondre aux besoins de la communauté. Bien qu’il n’ait pas encore élaboré de plans détaillés ni de devis définitifs, il devrait donc être en mesure d’expliquer ses objectifs à la communauté et de fournir un maximum de documentation pertinente à son projet, incluant des comparables, des statistiques sur le secteur, sur d’autres projets similaires et des références concernant les technologies utilisées. Le promoteur devrait également être en mesure de démontrer les avantages du projet, les limites et enjeux du marché et de répondre aux questions les plus prévisibles, incluant les questions concernant les répercussions et les risques habituels de ce type de projet. Un document sous forme de questions/réponses pourrait être préparé et rendu disponible via divers médias. Le promoteur peut dès lors informer les parties prenantes que l’évaluation des risques et des impacts spécifiques au projet fera l’objet d’une évaluation plus en profondeur et d’une consultation. De plus, le porte-parole devrait être épaulé d’une équipe de professionnels crédibles qui pourront contribuer à répondre aux questions et à intégrer les préoccupations exprimées par rapport au projet.
 

DÉFIS - PHASE DE RECHERCHE ET DE CONSULTATION PRÉALABLE

► Ressources humaines et financières limitées

Défi
aucun promoteur ne dispose de ressources illimitées.

Éléments de réponse

  • Établir de manière stratégique la portée de la recherche et cibler les parties prenantes qui feront l’objet de communications plus actives et suivies.
  • Évaluer et allouer les ressources suffisantes pour atteindre les objectifs.

► Transparence et compétitivité

Défi
La divulgation d’information peut influencer le contexte et miner la compétitivité de l’entreprise, voire même rendre le projet impossible. Par exemple : une compagnie qui souhaiterait mettre en place une nouvelle usine ou un pipeline dans une localité et qui communiquerait son intention pourrait voir les valeurs foncières grimper en flèche par spéculation, ce qui pourrait rendre le projet non-viable économiquement. 

Éléments de réponse

  • Il appartient au promoteur de juger de l’information qu’il peut divulguer, à qui et à quelles étapes, et d’évaluer les risques de cette divulgation. Le refus de divulguer comporte ses propres risques et conséquences. 
  • Il est parfois possible de cibler certains interlocuteurs représentatifs afin d’obtenir un premier son de cloche sans divulguer trop largement l’information. Cependant, il devra s’agir d’une mesure temporaire et le dialogue devra s’étendre aussi rapidement que possible. La signature d’ententes de confidentialité peut aussi s’avérer utile afin de protéger l’information privilégiée divulguée. 
 

RECOMMANDATIONS - PHASE DE RECHERCHE ET DE CONSULTATION PRÉALABLE

  • Déterminez qui sont les parties prenantes et effectuez une caractérisation des parties prenantes externes (citoyens, élus, médias, institutions, chambres de commerce, centres locaux de développement, sociétés d’aide au développement commercial, groupes de pression, communautés autochtones, centres de santé et services sociaux, santé publique, organismes communautaires, milieu académique, autres entreprises du milieu, fournisseurs) et internes (service du développement durable, des communications et relations publiques, employés, syndicats, etc.). Ne pas oublier que les parties internes constituent un important vecteur d’image et qu’il importe de bien circonscrire leur rôle. 
  • Informez-vous de l’historique du milieu, de tout évènement ou projet susceptible d’avoir créé des susceptibilités ou des attentes auprès de certaines parties prenantes et évaluez l’information pertinente dont dispose présentement la communauté afin d’être en mesure de compléter. 
  • Évaluez le contexte économique, environnemental, social et politique dans lequel doit s’insérer le projet, entre autres dans une perspective de développement durable du territoire. 
  • Débutez, dès cette phase, le dialogue avec la communauté, entre autres afin de bien cerner les enjeux majeurs et les préoccupations des parties prenantes.
  • Assurez une présence dans la communauté par l’intermédiaire du porte-parole qui sera en mesure de recueillir les préoccupations de la population et de répondre aux questions. 
  • Clarifiez avec la communauté les objectifs visés par le promoteur ainsi que le processus qu’il envisage et prévoyez des modalités afin de mettre à jour les parties prenantes sur une base régulière. 
  • Soyez prêts à prendre en compte certains enjeux et propositions dès cette étape et à adapter le projet et même à envisager son retrait si nécessaire. 
  • Établissez un plan de communication. Ce plan devrait comprendre les moments et les moyens de communication qui seront mis de l’avant tout au long du processus d’implantation du projet afin de joindre les parties prenantes visées, y compris la population, les médias, les élus, etc. Lorsqu’approprié, communiquez les éléments du plan qui sont pertinents aux diverses parties, entre autres afin d’informer la population du processus de consultation.

 

2. La phase d’information, d’évaluation et de consultation

À la suite de la recherche initiale et de la consultation préalable, les premières démarches seront entreprises afin de préparer le terrain. Ces démarches précèdent de loin l’implantation du projet. Comme nous l’avons mentionné en introduction, il est souhaitable que l’entreprise considère cette démarche de consultation comme une occasion de bonifier le projet et démontre une véritable ouverture à le modifier. Non seulement le projet pourrait-il s’en trouver nettement amélioré, mais il bénéficiera d’une plus grande légitimité dans la communauté, laquelle pourra se l’approprier et le faire sien, alors que l’entreprise bâtira sa réputation et son capital de confiance. Aussi, une véritable consultation peut permettre la consolidation d’une masse critique en faveur du projet.

La phase d’information d’évaluation et de consultation correspond à l’établissement du lien de confiance entre l’entreprise et les parties prenantes. Puisqu’elle suppose une certaine négociation, il peut être difficile de respecter un échéancier. Le processus sera davantage productif si l’entreprise fait preuve de flexibilité et accepte de respecter le rythme de la communauté.
 

Comment poursuivre la démarche ?

a) L’entreprise doit informer les parties prenantes
 

Sur la base de la recherche effectuée à la phase précédente, l’entreprise doit rectifier et compléter l’information dont disposent les parties prenantes. Il est donc important de vulgariser et de rendre disponible l’information pertinente concernant l’entreprise, le type de projet proposé ainsi que la réglementation et les exigences en place.
 

Comment informer les parties prenantes ? Évitez la promotion, la propagande et le story-telling !
l’information – le promoteur diffuse les données et les faits pertinents de manière aussi objective et impartiale que possible. Ce mode vise à permettre à l’auditoire de se forger sa propre opinion sans interférence. Il constitue le mode de transmission le plus favorable au développement de la confiance envers le promoteur et à la légitimité du projet.
la promotion – les données et les faits présentés sont teintés du jugement favorable du promoteur, tant au niveau de la sélection des informations diffusées que de leur interprétation. La promotion vise à influencer et convaincre. La perception de ce préjugé et de cette volonté pourra créer une certaine méfiance envers le promoteur, ce qui entravera les discussions et la réalisation du projet.
la propagande – le promoteur manipule l’information dans le but de favoriser l’adoption de son projet. Par exemple, des données pertinentes démontrant des effets négatifs ou des risques sont dissimulées, ignorées ou niées, les bénéfices du projet sont surestimés. Cette approche crée immanquablement des revers et des conflits sans compter qu’elle détruit toute confiance.
le story-telling – le promoteur tente de réorienter la perception que les parties prenantes ont du projet à travers le prisme du récit. Puisqu’un récit n’est jamais qu’un seul exemple parmi d’autres possibles, cette approche ne donne pas l’information nécessaire afin qu’un auditoire puisse analyser un projet dans son contexte et se faire une opinion éclairée. Elle manque donc de légitimité. 

Inspiré de l’intervention de M. René Villemure, éthicien à l’Institut québécois
d’éthique appliquée, à l’occasion du «Colloque sur l’acceptabilité sociale
des projets et des activités des entreprises»,organisé le 24 mars 2009 par le CPEQ.


L’objectif de la démarche d’information consiste à faire preuve de transparence et à donner accès à l’information et aux données pertinentes afin de permettre à la communauté d’acquérir une vision d’ensemble du projet, y compris ses risques et ses impacts. Il importe de ne pas se limiter à transmettre l’information que l’entreprise juge que les citoyens veulent entendre. Il est également essentiel d’effectuer ce travail d’information et de sensibilisation auprès des médias locaux et, le cas échéant, régionaux ainsi que nationaux.
 

Par exemple, il pourrait être pertinent pour une entreprise de publier son dossier environnemental ainsi que les politiques internes en place afin de démontrer la qualité de sa gestion environnementale. L’entreprise pourrait également choisir de divulguer certaines informations concernant sa situation financière afin de démontrer qu’elle possède les moyens de respecter ses engagements. La diffusion d’information au sujet de projets comparables peut aussi s’avérer utile. Il est essentiel de reconnaître les risques et les effets négatifs connus et d’apporter des éléments de réponse pertinents. L’utilisation d’Internet et des médias sociaux comme Facebook et YouTube peut s’avérer très efficace afin de diffuser rapidement l’information pertinente à un grand nombre de personnes.

Inspiré de l’intervention de Mme Isabelle Perras, vice-présidente et directrice générale de Citoyen Optimum,
à l’occasion de l’atelier «Études de cas sur l’acceptabilité sociale de projets —
Quelles leçons peut-on en tirer», organisé par le CPEQ le 20 avril 2011

VOIR EXEMPLE PRATIQUE NO4 :
Politiques d’information et de consultation


b) L’entreprise doit évaluer les impacts et les risques du projet

Avec l’apport continu de la communauté à travers le processus de consultation, le promoteur gagnera à évaluer et communiquer aux parties prenantes les répercussions potentielles du projet sur la communauté et la région, tant positives que négatives. L’identification des valeurs et des priorités des diverses parties prenantes influencera la lecture des impacts présagés car elles détermineront l’importance que les parties accorderont aux divers impacts.
 

Les inquiétudes de la communauté sont légitimes. Il convient de mesurer de manière objective ce que chaque partie gagne et ce que chaque partie perd.

Écoutez et prenez en compte les informations et les connaissances des membres de la communauté. Dans certains cas, les connaissances traditionnelles et locales peuvent s’avérer valides et utiles.


Entres autres, le promoteur pourrait prendre en compte les impacts sur les milieux naturels et récepteurs, sur les ressources naturelles, sur la dimension sociale de la communauté, sur la situation financière de la communauté, sur les infrastructures de transport, d’énergie, d’épuration d’eau, de santé et d’éducation et sur la qualité de vie.
 

Les impacts et les risques, mais également leurs coûts


Les parties souhaiteront non seulement comprendre les impacts et les risques du projet mais également les coûts que ces éléments impliquent. En cas d’incident, qui acquittera la note ? Il est essentiel que l’entreprise démontre son intention et sa capacité à intervenir en cas d’urgence et à couvrir les frais des dommages. Pour les projets dont la durée de vie est limitée, les parties souhaiteront prévoir ce qu’il adviendra de la communauté après la fermeture du projet et s’assurer que les transformations qui s’opéreront seront durables, y compris pour la main-d’oeuvre et le développement des infrastructures et des services. Elles souhaiteront également s’assurer de ne subir aucune séquelle environnementale. L’entreprise doit donc planifier en conséquence, en collaboration avec les parties concernées. L’entreprise doit aborder et discuter du principe de précaution avec les parties prenantes.


D’ailleurs, les parties prenantes devraient être consultées afin de déterminer la portée de l’évaluation. Elles peuvent également être consultées de nouveau en cours d’évaluation et bien entendu, à l’issu du processus. Le processus d’évaluation est l’occasion d’une réflexion plus poussée sur la pertinence du projet pour la communauté, la région et la société. La portée de l’évaluation et de la réflexion dépendra entres autres de l’ampleur du projet ainsi que de sa nature novatrice pour le milieu.
 

La perception du risque par le public : un facteur de faisabilité à ne pas négliger

Les perceptions que le public peut avoir d’un risque reposent sur certaines caractéristiques de ce risque, parfois susceptibles d’inciter les individus à le surestimer ou le sousestimer. Des études démontrent que dans son évaluation du risque, le public n’attribue pas le même poids à certaines données comme le ferait un expert. La perception du risque au sein du public (connaissances profanes) sera donc différente de l’évaluation qu’en fera l’expert (connaissances scientifiques). Entre autres, deux caractéristiques perçues par le public sont déterminantes dans son appréciation du risque : d’une part, le potentiel catastrophique et, d’autre part, le degré de connaissance scientifique par rapport à la technologique utilisée.

Tiré et adapté des interventions de M. Antoine Moreau, sociologue chez Génivar,
et du Dr Alain Poirier, directeur national de la Santé publique et sous-ministre-adjoint,
ministère de la Santé et des Services sociaux, à l’occasion du «Colloque sur l’acceptabilité
sociale des projets et des activités des entreprises» organisé le 24 mars 2009 par le CPEQ


Bien que ce type d’évaluation des impacts et des risques ne soit pas nécessairement exigé par la réglementation, le promoteur gagnera à effectuer l’exercice car les informations recueillies lui permettront de répondre de manière crédible aux inquiétudes et préoccupations du milieu et d’enclencher la recherche de solutions. L’entreprise gagnera également à solliciter la collaboration de partenaires crédibles du milieu local, régional ou académique qui pourront coordonner et contribuer au processus d’évaluation. Quant aux entreprises qui sont assujetties au processus d’évaluation des impacts sur l’environnement, elles pourront utiliser les éléments et pratiques suggérés dès la première phase afin de tirer le maximum de l’exercice.
 

VOIR EXEMPLE PRATIQUE NO 5 :
Pratiques relatives à l’évaluation des impacts

 

i) Le processus de consultation


L’entreprise gagnera à poser les balises du processus de consultation dès le départ, entre autres afin de ne pas créer d’attentes irréalistes chez les parties prenantes concernées.
 

Exposer votre projet et répondre aux questions n’équivaut pas à consulter.


Il est donc important que l’entreprise explicite :

  • les objectifs de la consultation ;
  • les éléments du projet qui font l’objet de consultation et qui sont susceptibles d’être modifiés ;
  • les diverses étapes prévues, y compris le processus décisionnel ;
  • les échéanciers ;
  • les engagements qu’elle prend par rapport au processus.


Il est également important de fixer les règles de la consultation. Celle-ci doit se dérouler dans le respect et la transparence de la part de tous les participants. Un animateur chevronné pourra contribuer à maintenir une atmosphère constructive et conviviale au cours de rencontres, entre autres en faisant preuve d’écoute et d’humour.
 

La consultation vise entre autres à permettre la participation citoyenne. Le niveau de participation civique constitue l’un des facteurs contribuant à la résilience communautaire. En encourageant les divers acteurs de la communauté à dialoguer à travers des activités, forums et processus de consultation, séances d’information, assemblée de conseils municipaux, comité de suivi, le promoteur contribue donc à bâtir la résilience.


ii) Les modifications proposées par les parties prenantes


Tout projet est porteur de changements et le projet parfait n’existe pas. Par conséquent, l’entreprise ne peut s’engager à mettre en oeuvre toutes les modifications qui lui sont suggérées, mais il est essentiel qu’elle s’engage à prendre en compte les préoccupations soumises et à effectuer un suivi auprès de la communauté au sujet des décisions prises, des mesures mises en oeuvre et des préoccupations auxquelles elles répondent. Les solutions retenues devraient être validées auprès des parties prenantes. Entre autres, il sera essentiel de justifier les décisions de l’entreprise auprès des parties prenantes lorsqu’elle refuse des modifications proposées ou n’effectue aucune modification afin de pallier une problématique spécifique. 

Il est possible que l’entreprise juge certaines modifications demandées par les parties prenantes trop coûteuses. Cependant, il convient de calculer le coût-bénéfice de modifications, non-seulement sur le plan financier mais également au plan de la perte de confiance et d’appui de la part des parties prenantes. Pour ce faire, considérez les éléments suivants : les préoccupations sont-elles largement partagées et constituentelles des enjeux majeurs pour certaines des parties ? Quels pourraient être les coûts et les conséquences de ne pas régler la problématique ? Existe-il des partenariats possibles qui allégeraient le fardeau de l’entreprise afin de mettre en oeuvre les solutions ? 

Dans certains cas, une problématique certes coûteuse, mais dont la résolution aurait été atteignable devient un obstacle insurmontable lorsque l’entreprise ne démontre pas d’ouverture à mettre en oeuvre une solution. Le coût peut même être la perte du projet, qui n’obtient pas les autorisations nécessaires à la suite d’un tollé.
 

iii) Le partenariat avec les parties prenantes 


La phase de consultation constitue une occasion de bonifier le projet afin que celui-ci soit une réussite, non seulement pour l’entreprise mais également pour la communauté. Dans cette optique, l’entreprise peut, au-delà de la consultation typique, se diriger vers un véritable partenariat avec la communauté. Il est  même permis de croire qu’il serait possible d’atteindre un degré de partenariat qui pourra être perpétué par un engagement formel entre les parties, comme un protocole d’entente par exemple, portant sur la réalisation du projet.

 

iv) La démarche doit être empreinte du principe fondamental d’équité


À ce titre, l’entreprise doit considérer compenser les parties ayant subi des impacts ou des dommages. De plus, la répartition des bénéfices de l’entreprise pour favoriser le développement des communautés peut s’avérer une excellente idée6. La répartition des retombées positives peut s’effectuer de plusieurs manières :

  • distribution en continu de bénéfices aux communautés locales ;

  • contribution aux installations locales mises à la disposition de la communauté ;
  • engagement de l’entreprise dans le processus de développement de la communauté et de la région.


Il est clair que la distribution des bénéfices est susceptible d’engendrer des répercussions sociales positives pour les communautés locales. Cependant, il convient de reconnaître :

  • que les compensations n’équivalent pas toujours aux pertes encourues pour les différents groupes ou parties de la population touchés par le projet (ex: valeurs accordées à l’environnement ou aux paysages car ils sont irremplaçables, etc.) ; 
  • l’importance de la distribution équitable des bénéfices entre les divers groupes d’une communauté (et/ou des communautés voisines, le cas échéant) afin d’éviter la création de conflits sociaux.
     

VOIR EXEMPLE PRATIQUE NO 7 :
Mesures de répartition des bénéfices


v) Les mécanismes de participation


Il existe plusieurs mécanismes de participation. En voici une liste non exhaustive :

  • réunions d’information et de consultation ;

  • assemblée publique ;
  • réception de commentaires écrits concernant un document de consultation – incluant la consultation en ligne ;
  • groupes de discussion et de travail (focus groups) ;
  • sondage (implique la formulation de questions particulières) ;
  • comité consultatif ou de suivi ;
  • panels d’experts ;
  • blogue, page Facebook, compte Twitter.
     

Bien qu’il soit nécessaire de mettre en pratique une gamme de moyens afin de joindre et d’entendre les parties prenantes principales, il est essentiel de bien cibler les interventions. En effet, les divers mécanismes de participation peuvent se faire concurrence, soit par la charge symbolique qu’ils peuvent représenter (par exemple, un référendum, qui tend à être polarisateur), ou par le temps et les ressources qu’ils exigent. Établissez donc clairement vos objectifs et choisissez les moyens mis en oeuvre en conséquence.


Le tableau ci-dessous illustre les liens entre le type d’engagement de l’entreprise envers la communauté, le degré de participation citoyenne et les techniques et mesures employées par l’entreprise pour communiquer et dialoguer avec la communauté. Essentiellement, plus l’engagement de l’entreprise à faire participer la communauté sera ferme, plus la participation citoyenne sera importante et plus les techniques de communication employées seront des techniques de concertation et non seulement d’information et de consultation.
 

Approches d’engagement et de dialogue avec les parties prenantes :


Engagement transactionnel : l’entreprise investit dans la communauté et l’informe.
Engagement transitionnel : l’entreprise invite la participation de la communauté au projet
Engagement transformationnel : l’entreprise intègre la communauté au projet en tant que collaboratrice et partenaire. Les deux parties et le projet s’en trouvent transformés.

Adapté du tableau «Techniques d’engagement des parties prenantes», Cumming, 2001,
et des formes d’engagement définies par Bowen (Bowen et al, 2008).

Note : Le pouvoir délégué et la gestion locale ne sont pas applicables à des projets d’entreprises. En effet, ces formes d’engagement sont plutôt des options que les gouvernements provinciaux et fédéral peuvent mettre en oeuvre afin d’accorder un plus grand contrôle aux communautés, entre autres sur la gestion de leurs ressources naturelles.

 

DÉFIS - PHASE D’INFORMATION, D’ÉVALUATION ET DE CONSULTATION

► Réussir à mobiliser l’attention des parties prenantes

Défi

Le dialogue et la coopération des parties prenantes nécessitent un intérêt et un engagement de leur part. Afin de s’engager dans la démarche et d’y consacrer une partie de leur temps et de leurs efforts, elles doivent au minimum en percevoir la pertinence et, idéalement, en voir le bénéfice. Une telle situation n’est pas nécessairement évidente lorsqu’une entreprise approche les membres d’une communauté en amont, sans projet particulier, comme les meilleures pratiques le préconisent. Certaines entreprises ont tenté le tout sans succès. 

Éléments de réponse

  • Pour mobiliser l’attention des parties prenantes, il importe que l’entreprise annonce ses objectifs, même de manière aussi générale que «de venir s’implanter dans la région», et son intention de consulter les parties prenantes et de collaborer afin de s’intégrer au milieu. Le but consiste à sus citer l’intérêt et d’indiquer que la participation au dialogue est dans le meilleur intérêt de tous.

► Risques de la divulgation d’information

Défi

Il est impossible de prévoir l’utilisation que diverses parties pourront faire de l’information qui leur est donnée. Par exemple : certains médias pourront présenter l’information de manière très sélective et même tendancieuse. Certaines parties pourront endosser le projet au cours de rencontres de travail puis
exprimer des doutes ou même attaquer le projet publiquement. 

Éléments de réponse

  • Les mesures préconisées dans ce guide visent à établir des liens de confiance et des rapports de bonne foi afin d’éviter ce genre de situation, mais elles ne constituent pas une garantie. L’entre prise doit tenter de connaître ses interlocuteurs puis agir en toute bonne foi, tout en évaluant ses risques et en étant disposée à réagir. Elle ne peut en aucun cas contrôler le comportement des autres, mais elle se placera du moins dans une position où elle n’a rien à se reprocher. 
  • Afin de pouvoir démontrer ses bonnes intentions et les efforts consacrés advenant une situation de crise, il peut être utile de documenter les démarches effectuées.

► Délais occasionnés par la consultation

Défi

Au cours de l’élaboration et de la mise en oeuvre du projet, l’entreprise doit composer avec des délais réglementaires. Par exemple : une fois un certificat d’autorisation obtenu pour un projet, l’entreprise doit avoir débuté les travaux à l’intérieur d’un certain délai. D’autres exigences et délais de ce genre existent,
qui contraignent l’entreprise à procéder. Si l’entreprise ne respecte pas ces délais réglementaires, elle s’expose à des pénalités et même à la perte de certaines autorisations. 

Éléments de réponse

  • Il est essentiel que l’entreprise connaisse les exigences et les contraintes auxquelles elle peut s’attendre pour un certain type de projet afin de bien coordonner la consultation avec les demandes de permis et autres procédures déclenchant des échéances. 
  • L’entreprise gagne à débuter les consultations en amont, avant d’avoir enclenché les processus de demandes, afin de garder un maximum de flexibilité pour allouer le temps nécessaire aux consultation.
  • L’entreprise devra également composer avec les délais à l’interne liés aux dépenses de certains budgets, etc.

► Perceptions de la répartition des bénéfices

Défi

L’intention de l’entreprise peut être mal interprétée et les mesures offertes peuvent être perçues comme une tentative d’acheter l’appui des parties concernées, avec pour effet pervers, le risque de diminuer la crédibilité de l’entreprise et de miner la confiance dont elle bénéficie.

Éléments de réponse

  • Il est donc essentiel que l’entreprise conçoive les modes de partage de manière transparente, en collaboration avec les diverses parties prenantes, en leur présentant au départ l’objectif principal, soit de s’assurer de l’équité du partage des coûts et des bénéfices liés au projet.

RECOMMANDATIONS - PHASE D’INFORMATION, D’ÉVALUATION ET DE CONSULTATION

  • Évaluez et communiquez les répercussions et risques du projet, si possible en collaboration avec des partenaires locaux, régionaux et du milieu académique. 
  • Informez et consultez la communauté selon des pratiques adaptées au contexte. Il est essentiel d’adapter les moyens de communication aux diverses parties prenantes et il sera probablement nécessaire de mettre en oeuvre une gamme d’outils afin de joindre les parties prenantes prioritaires.Ciblez vos interventions. Songez à organiser des réunions d’information et de consultation, des visites de sites, à consulter et utiliser les médias sociaux et Internet et à créer des comités consultatifs. Le rôle du porte-parole est primordial.
  • Alliez-vous une tierce partie crédible, une entité locale ou régionale, qui aidera à coordonner la consultation.
  • Clarifiez le cadre de la consultation, sa portée, ses étapes, ses objectifs ainsi que les engagements que l’entreprise prend par rapport au processus de façon à ne pas créer d’attentes irréalistes chez les parties interpellées. Démontrez néanmoins de la flexibilité par rapport à ce cadre, entre autres par rapport à la portée, aux échéanciers et aux étapes à prévoir. Informez les parties des étapes et des éléments susceptibles de varier ainsi que de vos contraintes. 
  • Démontrez une véritable ouverture 

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